一、公司C2P生态电商，涵盖了红木原材料、研发设计、生产、销售、电子商务平台、红木全屋定制、共享库存、共创平台、红木学院、红木体验馆等主要红木全覆盖领域，形成了自主的核心C2P生态电商体系，提供红木整体业务解决方案。

　　四、确定内部战略要素：C2P生态电商是一家传统工业与现代高科技相融合的新型企业，她的产品研究开发和新型营销是其价值增值的大多数来自，其次，市场和人力资源也起到明显的作用，因此主要从这四个方面分析企业内部战略要素。需要说明的是因为行业特殊性，此处人力资源涵盖特约维修师的售后服务在内，而市场则包括品牌管理。

　　五、公司重视产品研究开发和技术人才，研发队伍人数多（超过1000人，2016-2018年实现），比重大（达30％）；建立完善的红木产品研究开发矩阵，每年投入销售额的10％以上作为研发经费；产品和技术开发与合作要实现国际化，在东南亚、台湾等地区建立合作研发机构；自主研发专利产品数量要不断增加；

　　六、公司重视营销，营销和服务人员比重达33％；国内营销网络健全（200个服务商，500万个会员直销；2016年底实现基本数据）；

　　七、现代化生产基地，产能有保障；按订单生产模式，积压较少，但对管理要求高；生产线（即一条生产线年底完成）；生产工艺现代化程度高（2016年中开始全方面实行半自动红木生产线升级改造）；

　　1.服务先行战略；红木行业的本质是定制，2018年将迎来一半以上的定制客户，需要在两年内完成红木行业全品类的服务装备和服务能力。

　　2.以人为本的人才牵引战略：中式文化、人才、营销和产品是公司成长的主要牵动力。文化牵引人才，人才引领营销，营销改变产品，产品最终造就更包容的中式文化。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是中国传统产业的“师傅为大”理念。以此为基础，以“行为考核”为标准，重视贡献度；形成独特的人才吸引机制（2016年重点完善，至2026年时真正的完成企业品牌与个人品牌并重的发展的策略）。

　　3.同盟军战略：学习成吉思汗的攻伐之道，大量采用同盟军，发挥共享经济的威力（2018年前完成同盟军90%建制）。严格执行市场分利和区域保护等市场政策。本战略坚持二十年不变动。

　　4.中产阶级战略：坚决不炒货，不做材料超过3万元一吨的红木产品。坚持中产阶级的产品研究开发路线.“以销定产”战略：坚持订单式生产的红木生产法则，坚持现金交易，坚持工匠精神至上。（2018年后全面实现订单式生产）

　　6.闪电战：闪电战不只是战术要求，更是一切工作的指导法则。但严守每一道制作工序，必须以苛刻的态度要求产品的制作出品。

　　1.2016-2018；设定红木定价标准，重建行业秩序，实现订单式生产的布局与准备；三年内实现业绩翻两番的目标。完善产品研究开发——“华山论剑”。开设木工学堂——“小鲁班”。推广：我是一个快乐的打磨工。升级红木美化师。全国注册金牌特约维修师。自建和完善红木可追溯平台。

　　2.2019-2025：全方面推进服务商体系：设立红木工匠人才库，梳理工匠资源。开办红木学院，培养新秀，后继有人。开展系统理论探讨阵地，没有理论就没有基础。

　　3.2026-2036：做最具影响力的红木品牌。只赚该赚的钱。公司的追求是为客户圆满红木梦，并依靠移动网络的大数据实现木材商、生产商、品牌运营商、设计师、工匠和服务商之间的互动共赢，打造红木行业金牌服务商品牌

　　2.经营模式：全国统一会员价，不能让经销成为品牌发展的障碍，必须直接向用户更好的提供最超高的性价比的红木产品。

　　3.重点市场采用“压强原则”：孙子兵法云，十则围之，五则攻之。必须为重点市场配备最优质人才和最合理的资源配置。

　　4.轮子理论：以匠：红木C2P为轴心，构建：房地产、装修公司、配饰、物流、全国工匠计划为五辐的品牌推广巨轮。在2020年前布局完毕全国九大物流分仓：香河、山东、东阳、武汉、成都、兰州、南康、新会、东阳等。在2022年前以新加坡设立国际红木中心。

　　1.强化责任：当仁不让是传统国学精髓，必须以勇于担当作为企业的核心思想灌输到位。

　　2.让红木人格化；时尚、个性化、互动是企业活力的源泉。只有师傅才是红木行业的真正权威。